Gestionando un negocio: Análisis de la situación y definición de objetivos

A la hora de gestionar un negocio es muy importante que podamos responder a dos preguntas para saber si las decisiones que vamos a tomar son las mejores pensando en el futuro y en la viabilidad de nuestro negocio en cuestión: ¿De dónde partimos y a dónde queremos llegar?

En definitiva, se trata primero de realizar un análisis de la situación de la que partimos para que, una vez conocida la situación de arranque, podamos definir unos objetivos a los que queremos llegar tomando para ello las decisiones que consideremos más oportunas.

Análisis de la situación

Todo comienza por averiguar cómo vamos hasta ahora y qué oportunidades de negocio futuro se vislumbran.

Uno de los sistemas más sencillos de análisis consiste en realizar un análisis DAFO. DAFO es un acrónimo que significa Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Realizar un análisis DAFO consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están relacionadas con aspectos internos del negocio y las oportunidades y amenazas que se refieren al micro y macro entorno de dicho negocio.

De los cuatro factores a analizar, dos son de índole interno y los otros dos de índole externo. Es decir, sobre dos de los factores podré hacer algo directamente con mis acciones rectificadoras, pues son de índole interno; mientras  que sobre los otros dos factores que son externos deberemos conocerlos, tenerlos presente e investigar como podríamos gestionarlos en nuestro favor.

El análisis interno consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:

• Productividad. A la hora de hablar de productividad salen a relucir aspectos como tiempo de servicio, calidad de éste y calidad del recurso principal para la prestación del mismo, el recurso humano.
• Marketing. Línea y gama de productos a comercializar, imagen, posicionamiento y cuota de mercado, precios, publicidad en caso de que fuera posible, distribución, promociones y servicio al cliente.
• Organización. Estructura, proceso de gestión y control del negocio.
• Personal. Preparación y cualificación de nuestros empleados y de nosotros mismos.
• Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez.

Con el análisis externo se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca diversas áreas:

• Mercado. Definir nuestro target objetivo y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor) y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
• Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.
• Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc.
• Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc.

Veamos un ejemplo ficticio de lo que queremos analizar: un estanco en el centro  de una ciudad histórica importante. Tiene gran afluencia de turismo nacional y de países europeos, además de japoneses y rusos, sobre todo durante época estival.

DEBILIDADES: Concentración ventas 70% en verano. Poco vending. Poca venta cigarros por escaso sitio para cava. Necesidad empleados temporales.

AMENAZAS: Apertura de otro estanco en centro comercial nuevo situado en la vieja estación de trenes. Plan de obras de peatonalización lo que reduciría tráfico autocares.

FORTALEZAS: Único estanco en el centro histórico. Mucho tránsito. Venta alta de marcas premium.

OPORTUNIDADES: Locales a buen precio por crisis en la zona, permitirían ampliación para cava y comercialización de otros artículos.

En este caso, podría ser bueno alquilar y trasladarse a un local mayor, para dar cabida a una cava y a artículos para turistas: souvenirs y productos de conveniencia.

Definición de objetivos

El DAFO nos ayudará a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a nuestro negocio contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

Si hemos hecho un análisis DAFO correcto, ahora deberíamos ser capaces de definir:

• Estrategias ofensivas: Planteándonos objetivos cruzando las fortalezas con las oportunidades.
• Estrategias defensivas: Fijando objetivos cruzando las debilidades con las amenazas.
• Estrategias adaptativas y reactivas: Marcando objetivos para nuestro negocio cruzando las debilidades con las oportunidades y analizando las oportunidades que se encuentran en la intersección entre las amenazas y las fortalezas.

Todas estas estrategias, las implementaremos para alcanzar una serie de objetivos. Sin objetivos difícilmente progresaremos, sin objetivos no podemos medir nuestro progreso ni anticipar nuestro éxito o fracaso.

Siempre debemos medirnos contra objetivos, no vale simplemente comparar nuestro desempeño con respecto al año anterior. Lo que tiene valor es medirnos contra lo que hemos planificado como objetivo.

La formulación de nuestros objetivos deberá cumplir unas pautas obligatorias ya que todos los objetivos deberán ser: Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales:

• ESPECÍFICOS. Deberán contener cosas concretas y precisas. No valen ambigüedades, como por ejemplo, vender más que el año pasado. No se especifica lo suficiente. Vender más ¿Qué? ¿Cigarros, pipas, postales, prensa, vino? Hay que establecer objetivos por cada categoría de producto y por total de productos, o por total de facturación en euros, por ejemplo.
• MEDIBLES. Deberán contener cifras. Aquí tampoco valen ambigüedades, hay que ser preciso: crecer nuestra facturación un 5% con respecto al año anterior. No estamos diciendo vender más que el año pasado, nos estamos comprometiendo a crecer un 5% más. Y podríamos precisar además por cada línea de producto. De esa forma podremos monitorizar si alguna categoría no ha funcionado como esperábamos.
• ALCANZABLES. Desafiantes pero alcanzables. Si el mercado total creció un 4% y nosotros un 3%, no es descabellado exigirnos un 5% de crecimiento, pero un 10% sería inalcanzable seguramente.
• REALISTAS. Han de ser posibles. No nos podemos exigir algo que no existe o es irrealizable. Si por ejemplo, nuestros clientes son preferentemente británicos, no nos deberíamos poner objetivos de tabaco negro sino de tabaco “inglés”.
• TEMPORALES. Han de incluir fechas de término. Hay que incluir siempre una fecha en la que debe cumplirse ese objetivo. Un mes, a final de año, por ejemplo. Un objetivo correcto sería: “Crecer este año 2019 un 5% las ventas en unidades de tabaco de pipa de agua con respecto a 2018.”

Esperamos que os haya resultado un artículo interesante y estamos convencidos que muchos estancos, aunque sea intuitivamente, ya ponéis en práctica todo lo que aquí comentamos aunque nunca viene de más refrescar el por qué y para qué hacemos determinadas cosas.